Nghệ thuật ‘không bao giờ phải đuổi người, ngay cả lúc nguy khốn nhất’ của Toyota

0
376

Chấp nhận mất 220 triệu USD/năm, thà cắt giảm tầm giá chứ không cắt giảm người

Trong suốt cuộc khủng hoảng vốn đầu tư châu Á năm 1997, Toyota Thái Lan đã trải qua 4 năm liên tục thua lỗ mà chẳng hề cắt giảm việc làm cho.

Mệnh lệnh này được đưa xuống từ người giữ cương vị cao nhất của Toyota lúc bấy giờ – Chủ tịch Hiroshi Okuda. Ông Okuda ra lệnh: “Cắt giảm phần đông các tầm giá, nhưng không được chạm vào bất kỳ người nào”.

Cũng chính vì chính sách xin hứa việc làm cho suốt đời này, vào tháng 8/1998, Moody đã hạ xếp hạng tín nhiệm của Toyota từ AAA xuống AA1. Việc hạ mức tín nhiệm này đồng nghĩa với việc Toyota phải đi vay với lãi suất cao hơn, lãi suất vay phải trả thêm hàng năm sẽ vào khoảng 220 triệu USD.

Mặc dù vậy, các lãnh đạo cao cấp của Toyota tuyên bố sẽ không từ bỏ cam đoan của mình trong chính sách xin hứa việc làm cho cho nhân sự.

Nghe thuat 'khong bao gio phai duoi nguoi, ngay ca luc nguy khon nhat' cua Toyota

Toyota Thái Lan. Ảnh: Bloomberg.

Vì sao Toyota có thể còn đó được gần 150 năm mà hồ hết không đuổi 1 người nào?

Phần lớn những người hiểu nước Nhật đều có chung 1 câu giải đáp: Khả năng Kaizen tại nơi làm cho việc của đơn vị bậc nhất Nhật Bản.

Kaizen là 1 thuật ngữ kinh tế của người Nhật. “Kai” có nghĩa là đổi thay và từ “Zen” có nghĩa là tốt hơn, tức thị “đổi thay để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”.

Kaizen của Toyota vốn là bộ máy được sinh ra tại nơi phân phối nhưng đồng thời Kaizen cũng được xem là bộ máy huấn luyện những con người biết nghĩ suy phê duyệt tạo ra những thời cơ để họ phát huy trí não.

Chiêu nhỏ của Kaizen: Hãy cố tình làm cho khó viên chức, gặp cạnh tranh con người sẽ phát huy trí não

Để 1 ai đó hành động, họ phải là người đưa ra quan niệm. Khi tự mình đóng góp quan niệm, con người sẽ tự tín và biết “tự mình hành động” theo hướng hăng hái.

Vậy làm cho cách nào để người khác đóng góp quan niệm? Hãy cố tình làm cho khó họ 1 tí. Khi đối diện với cạnh tranh, con người sẽ buộc phải nghĩ suy để đưa ra phương án khắc phục.

Ông Takeshi Yoshida là kỹ sư trưởng đảm đang dòng xe Corolla thế hệ thứ 9, đồng thời cũng là người tham dự vào lớn mạnh dòng xe Lexus dưới sự chỉ đạo của kỹ sư trưởng Ichiro Suzuki.

Khi bắt tay vào vun đắp dòng xe kế hoạch tại Châu Á – dòng xe Tercel (hay còn gọi là Soluna tại Thái Lan), ông Yoshida đã thử 1 cách làm cho vừa thú vị vừa “làm cho khó người khác” như sau:

Dòng xe Soluna dự kiến bán ở Thái Lan – 1 đất nước đang lớn mạnh tại thời điểm bấy giờ, nên không thể xem nhẹ lập tầm giá phải chăng hơn nhiều so với dòng xe Corolla. Thế nhưng, đương thời dòng xe Corolla đã thuộc mức phải chăng nhất trong các dòng xe của Toyota, và nhận thức này đã ăn sâu vào nghĩ suy của viên chức.

Bởi vậy, họ chẳng thể nghĩ đến được giả thiết phân phối dòng xe dưới cả Corolla thì sẽ ra thứ gì. Khi ông Yoshida hỏi: “Có thể loại bỏ được phần nào từ Corolla không?”. Câu giải đáp ông nhận được chỉ là “Làm gì còn gì để loại bỏ”.

Ông Yoshida đã đưa ra 1 hướng làm cho: Ông cố tính làm cho 1 mẫu xe rất thấp và cũng rất tệ rồi mang đến cho mọi người cùng xem. Khi nhìn chiếc xe “giẻ rách” này, hàng loạt quan niệm được đưa ra “Chỗ này không được”, “Tối thiểu thì chỗ này cũng phải làm cho được thế này”…

Từ ý tưởng tồi tệ của ông Yoshida, mỗi người thêm 1 tí, kết quả là mẫu xe Soluna vun đắp thương hiệu.

Một trụ cột trong Kaizen theo thời trang Toyota chính là trí não con người. Vai trò lớn nhất của người cấp trên là tạo môi trường để lôi những trí não đó ra và gom chúng lại, vun đắp những phương án Kaizen tốt hơn. Tích lũy những Kaizen nhỏ sẽ cho ra những thành tựu đột ngột về sau.

Chính vì luôn sắm kiếm sự cách tân, cải tiến liên tục mà môi trường làm cho việc của Toyota luôn đạt đến sự trình độ hóa cao, tránh phao phí, đạt hiệu suất cần lao tối đa và con người luôn làm cho chủ thiết bị, máy móc.

Có lẽ những bài học này cũng có phần ‘nghiêm khắc’ nhưng bởi vì của sự ‘nghiêm khắc”’ấy chính là khởi hành từ lòng tin vào năng lực lý tưởng của con người.


Trần Quốc Tuấn/ Theo Cafebiz